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隐喻着生活

密涅瓦的猫头鹰在黄昏起飞

 
 
 

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5年媒体从业经历,《第一财经周刊》《东方企业家》资深记者,长期关注3C、IT、能源行业,代表作《微博客大战》、《智联角斗场》、《惠普的艰难时刻》 《雷军的最后一役》《王小川:搜狗分拆记》

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日企的黄昏  

2012-05-03 09:59:18|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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文 刘长江 国家电网 2012年103期

 

上个世纪80年代,当属下向三星集团创始人李秉喆问及今后的发展战略时,李秉喆说:“我们的目标,是向日本的优秀企业学习,依靠创新和执行力,走一条长远发展之路。”当时的三星,在松下、东芝、索尼等大公司的面前,还是一个刚刚起步的小兄弟,在整个80年代,日本公司在相关领域出尽风头,不管是爱华、东芝,还是索尼、松下,凭借着其产品的颠覆式的创新,成为当之无愧的伟大公司。正因为如此,在很长一段时间,当代著名管理专家吉姆·科林斯将其称这些公司为基业长青公司的典范,是名副其实的偶像公司。


时移世易,短短三四十年后,那个曾经的追随者——三星却以强劲之势,成为世界翘楚,该公司在2011财年第四财季实现了421亿美元的营收,营业利润47亿美元,尤其在智能手机领域,由于Galaxy系列的热销,2011年全年的智能手机销量超过3亿部,在智能手机市场三星成为唯一一家可以媲美苹果的公司。


而曾经的那些老大哥,却在最近几年沦为“虚弱的巨人”。业绩下滑、战略失败、巨额亏损,昔日的“英雄”,正在陷入别样的“落寞”。 是什么束缚了这些偶像公司的手脚?一直以来,业界都有这样一个观点:缺乏变革精神和危机感是导致日本企业衰落的根源。
但是笔者认为,日本文化中的“自适应”弱,换句话说,发展速度和执行力不强是“症结所在”。所谓“自适应”,是现代控制理论的一个重要概念,即指系统或组织能在系统和环境信息不完备或突变的情况下,通过改变自身特性来保持良好工作品质的自我控制能力,它包括辨识、决策、校正三部分组成。


这种情况在日本一些大企业身上表现得极为明显,长期以来的“自适应”弱极大限制了他们对市场变化所做出的灵活反应,从而成为他们推行其战略的天然障碍。东京一家咨询公司总裁就从这个角度指出:“日本经理们在开创新事物方面有相当强的能力,但缺乏快刀斩乱麻的魄力。”


面对困境,日本的一些企业也曾经试图通过裁员等方法试图挽回局面,但最终这些都无疾而终。同样的问题,三星则不同,1997年亚洲金融危机暴发后,三星几乎陷入绝境,到1998年7月,每月亏损达到了1700亿韩元。在这种情况下,深受西方管理思想影响的三星电子CEO尹钟龙采取果断措施,裁员30%,并出售了100个非核心业务,部分工厂被迅速关闭。尹钟龙强调,三星之所以能如此成功并非因为其公司战略,最主要的是使这种战略得以执行的公司文化。


在成本上更是如此,日本公司在降低生产成本方面动作太慢,而三星公司则积极向中国等低成本地区转移生产,最终成为三星公司走出困境的关键。另外,在新产品研发和推出速度方面,三星也领先于一些日本公司。三星声称,2004年该公司一种产品从概念到成品推出平均仅需5个月,为了能对技术改进和消费需求的变化作出反应,三星下大力气削减了官僚层级,使新产品开发能迅速获得批准及相应的资金和营销支持。在这一点上,相互扯皮的日本公司显然稍逊一筹。


三星电子业务的专注及公司内部上下一盘棋的团结使它有效避免了普遍存在于日本公司中的内耗问题。1999年,三星公司推出了新的品牌口号——“三星数字世界欢迎您”。蒂姆·巴贾林指出,三星的这一营销活动不只是一个口号,它还是凝聚整个公司的纽带,使三星的设计人员和业务部门紧紧团结在一起,专注于硬件则使三星在开发电子产品时能放开手脚,不像日本公司那样有来自内容业务部门的牵制力量。
最终的结果是,《商业周刊》2005年7月21日公布的调查中,在全球品牌100强排名里,三星电子首次超过日本巨头索尼公司,排名第20位。
因此,对于一个企业来说,仅有战略是不够的,反应速度和执行力才是关键,没有后者,前者只能是镜花水月。

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